La "Grande Démission" est sur toutes les lèvres. Dans un contexte où le monde du travail est en constante évolution, la mission de Skello prend tout son sens : améliorer et accompagner l’expérience de travail des équipes de terrain. Ce mantra s’est traduit récemment par une étude nationale réalisée avec BVA lors de laquelle nous avons interrogé plus de 1000 salariés de terrain sur leur moral, leurs attentes ou espoirs.
Pour mettre en perspective les chiffres clés de cette enquête, nous avons recueilli les propos d’intervenants partenaires : Nicolas Heintz, Directeur Ressources Humaines chez Big Mamma et Benjamin Protais, Directeur Excellence Opérationnelle chez Carrefour Proximité. Au travers de ce prisme, cet article s’attachera à délivrer bonnes pratiques et conseils pour fidéliser et recruter les salariés de terrain.
Notre mission est d’améliorer l’expérience de travail des équipes de terrain - et par extension d’améliorer celle des salariés de terrain qui comprennent ces équipes. Pour les besoins de notre étude, nous avons donc considéré les salariés de terrain comme les actifs dont l’activité professionnelle ne peut pas être réalisée à distance, mais obligatoirement et physiquement sur place.
Dans un contexte actuel de « Grande Démission », il est crucial pour les entreprises d'agir sur les facteurs pouvant impacter l'engagement des salariés de terrain. Parmi ceux-ci, la pénibilité du travail est un enjeu majeur. En effet, 72% de ces travailleurs considèrent exercer un métier pénible, comme le révèle notre étude. Pour lutter contre ce problème, Nicolas Heintz, DRH chez Big Mamma, préconise de « travailler le sens. Il faut un chemin clair pour évoluer, gagner en compétences et avec de l’accompagnement ».Selon lui, il est essentiel de replacer la méritocratie au centre du travail en fournissant un environnement qui favorise la prise de responsabilité et l’ ”extra mile”. Dans ce schéma, les managers sont des exemples de cet ascenseur social et mobilité interne.
Chez Big Mamma, cette philosophie se traduit par un fort investissement dans le développement des collaborateurs. Le groupe compte 600 promotions par an sur 2000 personnes, soit 50 promotions par mois. Cet engagement envers l'évolution professionnelle et la formation continue permet de réduire la pénibilité ressentie par les salariés de terrain et de renforcer leur motivation et leur fidélité à l'entreprise.
Notre étude montre que les salariés de terrain sont conscients de l'utilité de leur métier, avec 95% d'entre eux estimant exercer une profession utile. Cependant, il est fondamental de ne pas se reposer sur cette perception et de proposer des perspectives d'évolution pour encourager leur engagement et leur satisfaction professionnelle. Ainsi, l'accès à des opportunités de développement et de croissance est un facteur clé de motivation pour ces travailleurs.
Benjamin Protais de Carrefour Proximité partage cette vision et insiste sur l'importance d’alimenter ces sensibilités : « Il faut nourrir la passion [du commerce] - en offrant des parcours d’évolution rapides et structurés qui fonctionnent à la méritocratie. »
Dans cette optique, Carrefour a mis en place l'École des Leaders, une initiative qui accompagne plus de 500 employés chaque année dans leur désir d'évoluer. Cette formation continue se déroule sur 12 mois et est intégrée au temps de travail. Elle offre une évolution verticale à la clé pour les participants, soulignant l'importance d'offrir des perspectives concrètes et réalistes pour fidéliser les salariés de terrain.
Les outils numériques jouent un rôle déterminant dans l'amélioration du quotidien et de l'expérience de travail des salariés de terrain. En effet, 61% d'entre eux, selon notre étude, considèrent que ces outils ont un impact positif sur leur vie professionnelle. De fait, le recours au digital est un levier de fidélisation à ne pas négliger. Néanmoins, il convient d'accompagner la mise en place de ces outils avec une stratégie adaptée, comme le préconise Nicolas Heintz : « Un nouvel outil, au début, c’est dur. Il faut mener une conduite du changement en expliquant le sens et déployer en équipe, avec de bons ambassadeurs. »
Big Mamma offre un exemple concret de cette démarche. Le groupe gère une vingtaine de restaurants et emploie plus de 2000 collaborateurs. Il a su déployer avec succès des outils digitaux communs dans l'ensemble de ses établissements, y compris à l'étranger, en Allemagne, Espagne et Angleterre. Cette harmonisation des outils facilite la communication et la collaboration entre les différentes équipes, renforçant ainsi l'engagement et la fidélité des salariés de terrain.
Il est essentiel pour les entreprises de prêter une oreille attentive aux besoins et attentes de leurs salariés de terrain afin de les valoriser et de renforcer leur engagement. D'après notre étude, moins d’un travailleur sur deux (48%) se sent valorisé au sein de son établissement. Dans cette optique, Benjamin Protais, chez Carrefour Proximité, souligne l’importance de la méthodologie : « L’idée n’est pas d’imposer - mais d’adopter une posture de conviction pour proposer les nouveaux services aux collaborateurs et accompagner les transformations. »
Carrefour Proximité a ainsi mis en place une instance de dialogue avec 18 franchisés de toute la France. Le but étant de déterminer comment faire circuler et redescendre au mieux les informations. Par exemple, un de ces groupes de travail sur la satisfaction client a rapporté que les managers avaient du mal à gérer le planning horaire de leurs collaborateurs. De cette discussion est née la mise en place du partenariat avec Skello pour les établissements. Cette initiative démontre l'importance de créer des canaux de communication ouverts et efficaces pour recueillir les retours et préoccupations des salariés, et ainsi mieux répondre à leurs besoins et attentes.
Les compétences relationnelles et comportementales, ou soft skills, sont de plus en plus reconnues comme étant primordiales au succès professionnel, notamment chez les salariés de terrain. De fait, 76% de ces travailleurs, selon notre étude, estiment avoir la confiance de leur manager. Nicolas Heintz, DRH chez Big Mamma, abonde dans ce sens : « On ne recrute pas sur CV - mais sur une somme de soft skills et de comportements. On prend de plus en plus à notre charge le développement des personnes et c’est ce qu’elles recherchent. »L’idée sous-jacente étant d’anticiper et jauger comment les candidats vont répondre à l’accompagnement et à la culture proposée par l’entreprise. Mécaniquement, cela favorise un meilleur “fit” pour chaque parti et une fidélisation plus forte par la suite.
Big Mamma illustre cette approche en élargissant les critères de recrutement et en mettant l'accent sur les soft skills plutôt que sur les qualifications formelles. Le groupe traite et évalue ainsi 6 000 CV chaque mois pour recruter 120 personnes, en omettant certaines contraintes habituelles. Cette stratégie permet de déceler les potentiels inexploités et d'accompagner les salariés dans leur développement personnel et professionnel. Cela contribue ainsi à renforcer leur engagement et leur fidélité envers l'entreprise.
D’un côté, notre étude démontre que la « Grande Démission » ne traduit pas un désamour de la part des salariés de terrain. De l’autre, on voit qu’il est nécessaire de bien prendre en compte les besoins et attentes de ces travailleurs afin de les recruter et les fidéliser. Bien qu’ils ne soient pas prêts à démissionner, ces derniers expriment un réel besoin de reconnaissance et d'épanouissement professionnel. Les entreprises doivent donc agir de manière stratégique et globale en intégrant les leçons et idées principales suivantes :
En mettant en œuvre ces conseils et en adaptant constamment leur stratégie, les entreprises pourront éviter ainsi les conséquences négatives de la "Grande Démission" et se démarquer dans un marché de plus en plus compétitif.
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Retrouvez le résumé de l’article en infographie ci-dessous.
